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重出江湖之“葵花寶典”－解讀腦白金營銷模式（一）
作者：佚名 日期：2003-3-22 字體：[大] [中] [小]
關于腦白金
２０年來，保健品行業一直在創造著財富傳奇。太陽神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養生堂、太太藥業、紅桃K、長甲集團、正大青春寶、綠谷集團……眾多我們耳熟能詳的大企業，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來的。
一個成功的保健品企業必定有一種成功的產品，要想在保健品行業內揚名立萬，就必須依靠一個產品創造一個營銷神話。所以，上述提到的每一個企業，都至少曾在某一種保健品上創造過銷售奇跡。
在保健品行業５年一個輪回的劇烈動蕩中間，曾出現過很多給人們留下過深刻印象的營銷模式，它們中間有太陽神在中國企業中第一個引入的CIS、有三株的農村包圍城市、有養生堂的概念公關營銷、綠谷的新聞案例營銷、巨能鈣診斷式營銷、夕陽美工作站整合直接營銷……在保健品行業豐厚的利潤吸引下，保健品企業發展出的創新營銷手段、創新營銷模式層出不窮，遠非其他任何行業能夠比擬。
然而，即使在這個新模式、新手段層出不窮的行業內，腦白金的成功也同樣顯得異常出類拔萃，腦白金并不是銷量最大的保健品——它遠比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽神。但腦白金營銷過程中所發掘出的促銷創新手段、對渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡化等，其價值遠遠超過保健品行業內的其他成功案例。
1997年巨人倒閉之后，史玉柱先生靠東拼西湊的一筆錢，帶著幾個忠心耿耿的部下，用了一年多時間進行腦白金的試銷工作，先后轉戰武漢、江陰、常州等地，終于在1998年找到了一種成功的營銷模式。此后兩年的２０００年，腦白金的年銷售額即達到１２億元。
很小數目的啟動資金，２年時間，１２億元的年銷售額——這么短的時間、這么小的投入，這么大的成績，已經足以讓腦白金成為中國有史以來最成功的營銷案例（筆者對此深信不疑）。在腦白金令人瞠目結舌的神話，到底有著什么怎樣的內在邏輯？
２００１年開始，營銷界討論腦白金的文章層出不窮。每一次這樣的文章發表也都能引起很多營銷人的關注。但這些文章或者因為作者對腦白金了解有限、或者因為作者視野僅局限于保健品行業，所以對腦白金的分析和研究，仍局限于戰術層次（在戰術研究得也不夠深入全面），對指引腦白金成功的戰略，卻談論不多。
戰術因時因地而宜，時過境遷，分析戰術、照搬戰術不但毫無幫助，還有可能為企業造成重大損失。實際上也確實如此，已有很多保健品、日化產品企圖通過聘用腦白金的策劃人、照搬“原汁原味”的腦白金營銷戰術來復制腦白金神話，但迄今為止，眾多企業付出了努力無一不以慘敗告終。
筆者曾經在上海健特策劃部工作一年多時間，期間曾當面聆聽史玉柱先生對腦白金渠道、促銷、管理等種種營銷戰術的分析和解釋。而筆者數年來一直在對本土企業的成功案例，進行分析研究，對于中國企業正在進行的營銷活動也一直在進行追蹤研究。
因為筆者曾在上海健特工作過較長時間、更因為筆者對中國營銷界所進行的研究，筆者相信：腦白金令人瞠目結舌的成功，更有借鑒意義的不是其的戰術，而是指引腦白金成功的戰略思想。
吳曉波先生在《大敗局》中說：腦白金“在中國乃至世界營銷史上均是一個十分罕見和怪異的個例”。然而，如果我們了解了營銷的實質，了解了當時的市場狀況，就會知道在腦白金“怪異”、“罕見”的背后，其實是指引中國眾多企業成功的共同法則。
原則一： 通過創新實現差異化
在促成腦白金神話的各種因素中間，通過創新實現差異化，無疑是最重要的因素。腦白金的創新是深入的，全方位的，非常徹底的。從產品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機構管理等眾多方面，腦白金全部進行了大膽的創新。而創新帶來的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。
1．產品創新：復合配方巧造壁壘
腦白金的申報的功能是“改善睡眠、潤腸通便”。但認真考證一下，就會發現，支撐腦白金的產品概念是“腦白金體”。腦白金的宣傳材料《席卷全球》中稱：大腦是人體的司令部，大腦的核心是腦白金體，其分泌的物質是腦白金，為人體機能的最高主宰。腦白金只能在睡眠時候分泌，睡眠不足導致腦白金分泌不足，從而導致人體衰老，影響各種機能。這個理論因為有了腦白金體的支撐，將腦白金改善睡眠的功能，很自然的擴大到了延緩衰老、提供性能力、防止心腦血管病等眾多利益點上，雖然利益點眾多，但因為是從一點引出，腦白金的理論顯得說服力很強，吸引消費者購買的營銷實效也非常好。
但這個理論實際上存在非常大的紕漏，因為腦白金潤腸通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。顯然大腦中的“腦白金體”是無法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液的破壞了腦白金的理論，為什么腦白金還要加上口服液呢？
這個看似瑕疵的“缺陷”，其實是為了制造壁壘、攔截競爭對手跟進。
道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強調其促進睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人開拓出來的市場，很快就會被跟進的競爭對手通過市場細分、價格戰，最終搶掉其部分市場。作為市場教育者，肯定不希望看到這種局面。
巨人采取的對策是不宣傳MT，而是為MT起了個有意義、有吸引力的中國名字“腦白金”，并把“腦白金”注冊為商標。所有的宣傳都圍繞商標進行，一旦競爭對手在宣傳中提到腦白金，就會遭遇法律訴訟。于是商標成了第一道保護壁壘。
即使不強調Melatonin，宣傳注冊商標“腦白金”，那么競爭對手也同樣能夠跟進——如果都是簡單的膠囊，因為產品形態雷同，在競爭對手的宣傳攻勢下，消費者很快就會意識到產品是一樣的。這樣價格戰、市場細分同樣能奪取腦白金的市場份額。
怎么辦呢？巨人的策劃人員決定采用復合包裝，在產品形態上做到了和競爭對手的差異化。加上口服液后，消費者就會明顯感覺到和單純膠囊的產品存在差異；當競爭對手試圖說服消費者兩者成分一樣的時候，因為感受到的產品形態截然不同，就很難認獲得購買者的認同。
就這樣，腦白金通過商標保護、產品形態創新等形成了腦白金的兩重保護壁壘，始終將自己教育出來的市場牢牢掌握。現在全球MT銷量的半數以上為腦白金占據，這種局面是產品創新的直接后果。
2．促銷創新：登峰造極的“新聞廣告”
腦白金面世的時候，保健品行業剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環事件。整個輿論界、消費者對保健品行業的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。
因為消費者對保健品信心不足，這時候傳統的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統的廣告轟炸已經難以奏效。應該怎樣去說服消費者呢？
經過認真的分析研究，巨人決定選擇在報紙“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報紙上刊登新聞廣告，早在八十年代“101毛發再生精”就成功應用過，家電企業海爾等也一直再用，這并不是腦白金的創新。腦白金的創新之處是它將新聞廣告發展到了登峰造極的程度。
腦白金早期的軟文《98年全球最關注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強——在1998年的時候，讀者還習慣看報紙上的僵硬模式化的新聞報道，他們看不出那些軟文是那是腦白金的廣告，而錯以為是科學普及性新聞報道，甚至一些媒體編輯都上當了。
腦白金的新聞廣告在南京刊登時，沒錢在大報上刊登，就先登在一家小報上，結果南京的某大報竟然將腦白金的軟文全部轉載。腦白金軟文的質量，由此可見一斑。從新聞寫作的角度看，腦白金的軟文雖然文字略顯粗糙，但從信息量、可讀性上說，直到現在也很少中國記者能夠寫出那樣“確切翔實”的報道。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產品”等概念。
腦白金促銷手段的創新，還不僅僅是軟文廣告。腦白金還在保健品行業創造性出版了書籍來作為重要推廣手段，在市場教育的時候，往往從書中打斷摘錄發表在報紙上，或者夾報，從而巧妙的避開了政策法規的限制；現在我們到各大零售終端去購買東西，經常看到零售點內陳設有很多產品的巨型陳列盒，這種用來營造終端氣氛的包裝展示盒，同樣是由腦白金發明的。
腦白金的廣告投放方法也與紅桃K等企業不同，從一開始幾乎全部由總部統一策劃，各級辦事處只要做一些細節調整、進行媒體談判后，就可以投放當地廣告了。這種策略和很多跨國公司的策略是一致，能夠保證全國范圍內產品形象統一、產品訴求統一，最大程度避免傳播中出現的噪音，避免了消費者接收信息時的誤解。
腦白金在促銷方面的創新，無疑是非常引人注目的，以至于很多企業都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒做起來的。而實際上，即使在渠道管理、財務控制上，腦白金也有頗多建樹。
3．渠道管理：讓經銷商稱為配貨中心
腦白金啟動的時候，采用了一種非常獨特的渠道策略。腦白金在省級區域內不設總經銷商、在一個城市只設一家經銷商，并只對終端覆蓋率提出要求。因為不設總經銷商，就讓渠道實現了“扁平化”，盡管公司內部辦事處是分為省級、地級，但各地方經銷商相互間卻沒有等級之分，將一個經銷商的控制范圍限制在一個地區、一個城市，防止了經銷商勢力過大對企業的掣肘；另一方面一個城市只設一家經銷商，保證了流通環節的利潤，廠家對經銷商的合作關系因此變得更加緊密。
在功能分配上，經銷商只負責鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設在各地辦事處負責。在這種模式下，經銷商的作用已經非常有限，實際上僅起到一個配貨中心的作用。正因為這樣，腦白金給與經銷商的利潤率，相對于其他產品并不豐厚。
腦白金制造的這種渠道策略，后來被飲料、家電等行業借鑒了，現在被稱為“聯銷體”。這種模式1998年腦白金剛啟動地就采用了，相比之下，娃哈哈、伊利冷飲等的渠道策略，和腦白金的渠道策略有異曲同工之妙，但它們使用這種策略的時間上卻要比腦白金晚一到兩年時間。
腦白金在進入某一市場之初，還采用了倒做渠道策略，即先在報紙上投放廣告，讓消費者到終端點名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓難度、鋪貨難度，腦白金的現款現貨政策，也和到做渠道策略有關。
4．管理創新：財務扁平化控制
在巨人腦黃金時代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機構均有財務權，現金流需要經過分公司。以經銷商的回款為例，回款必須先經過分公司，然后才能回到總公司。這必將降低現金流轉速度，同時還會引發攜款潛逃、分公司人員和經銷商勾結制造壞帳等問題。巨人集團垮臺，部分原因就是現金流困難時，經媒體報道后，引起很多銷售分公司經理嘩變，截斷了公司的現金流，雖然巨人集團空有3億多的應收款，但依然于事無補，幾乎一夜之間，巨人集團就土崩瓦解。
腦白金啟動后，為了杜絕分公司財務獨立可能帶來的財務風險，不再設分公司，而只設置辦事處。因為辦事處沒有獨立法人資格，沒有獨立財務權，公司貨款流程中間減少了分公司環節，直接由經銷商打款給總部。這種企業結構設置大大加快了現金流轉速度，還杜絕了分公司人員攜款潛逃、制造壞賬的可能。
在分公司制度下，分公司的費用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來控制費用——根據辦事處銷量、完成任務情況等，提取一定比例作為其行政費用，辦事處獨立核算，自負盈虧。這樣就很容易地控制住分公司的費用（這種方法弊端也很大，主要的弊端是，辦事處負責人手中的大量提成，可能會為了完成銷售任務，補貼經銷商沖貨、降價，從而沖垮產品的價格體系）。
在廣告費用控制上，總公司統一為各辦事處規定當地媒體扣率（比較低），要求辦事處經理必須按照總部規定的扣率和媒體達成協議，不足部分要由辦事處提成來支付。這樣就很大程度上控制了媒體成本。而在媒體費用現金流向上，因為廣告合同統一由總部簽訂，費用由總部直接劃撥給媒體，辦事處并不能接觸到現金，也大大降低了辦事處利用廣告賺取回扣的可能性。
在腦白金的管理創新，其本質是財務控制方面的創新，即通過總部直接和經銷商、媒體對接現金來往，砍去了銷售分支作為現金流轉中間站的作用，從而從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財務問題。
在對經銷商的政策上，腦白金采用現款現貨，加快了現金流轉率（這種極端的策略是中國企業缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經銷尚利益、降低銷售額為代價的）。這種以財務控制為核心的管理方法，和聯銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現在已經成了很多消費品企業的主流模式。
（未完待續）